1.   INTRODUCTION

Chaque milliard de capital mobilisé traduit une décision :

• accélérer un métier,
• ralentir une activité,
• choisir entre croissance et préservation de la solidité financière,
• privilégier une rentabilité des fonds propres au soutien long terme d’une clientèle.

Les prises de risque, le respect des normes prudentielles et la rentabilité actionnariale sont conditionnés par les fonds propres disponibles.

En effet, depuis 1988 (et le ratio Cooke qui a imposé un niveau minimal de 8% de fonds propres face à la prise de risques de crédit), les exigences règlementaires ont quasiment doublé l’exigence en fonds propres (de 8% de fonds propres en Bâle I à 15% avec CRR3 pour les banques systémiques), avec un niveau d’exigence plus contraignant sur ce qui peut être considéré comme fonds propres.

En parallèle, au fur et à mesure des crises financières et des plus fortes volatilités des actions des banques cotées, les exigences des investisseurs en rendement se sont accrues ; les versements de dividendes et les rachats d’actions se sont imposés pour les satisfaire, bien que diminuant les fonds propres.

Les fonds propres sont devenus une ressource rare et chère. Chaque banque les déploie en cherchant à optimiser leur allocation. C’est dorénavant l’outil essentiel de transmission des choix stratégiques au niveau des différents métiers. Chaque activité entre désormais en concurrence avec les autres pour obtenir une allocation de fonds propres suffisante.

Dans ce contexte, une bonne compréhension des règles internes d’allocation et des critères de négociation impactant ces choix d’allocation sont indispensables à tout manager et tout contrôleur de gestion.

Nous évoquerons les façons de mesurer les fonds propres consommés par activité, les autres éléments utilisés pour les arbitrages stratégiques d’allocation ainsi que les nouvelles tendances impactant ces choix.

2.   Les mesures des fonds propres consommés

2.1 Les risques pondérés ou RWA

L’approche la plus répandue pour gérer les fonds propres consiste à se baser sur les consommations en risques pondérés, calculés réglementairement. C’est ce qui va déterminer un premier seuil de fonds propres exigés face aux risques de crédits, marchés et opérationnels de chaque activité.

Le ratio de RoRWA (Return on RWA ou Rentabilité des actifs pondérés) peut être utilisé avec un ratio qui se calcule en faisant :

Résultat avant impôt généré par l’activité
          divisé par le
Montant des actifs pondérés.

Plus le ratio est élevé, mieux c’est.

L’alternative est le RORAC (Return On Risk-Adjusted Capital) qui utilise cette fois au dénominateur l’équivalent en fonds propres règlementaire des actifs pondérés.

2.2 Les fonds propres nécessaires

Afin de mieux prendre en compte la contrainte des fonds propres comme ressource rare, les groupes bancaires ont progressivement évolué vers une approche plus globale des fonds propres nécessaires, permettant une allocation plus disciplinée.

L’allocation ne repose plus uniquement sur les RWA mais intègre l’ensemble des contraintes prudentielles actuelles et anticipées et le pilotage interne. Ces fonds propres nécessaires sont fonction des sensibilités de chaque banque à l’un ou l’autre des indicateurs : liquidité, stress tests, ratio de levier, coussin de fonds propres (conservation des fonds propres, systémique, contracyclique) ou tout autre risque que la Banque veut intégrer (climat, évolutions technologiques…).

La performance opérationnelle des métiers est alors mesurée par le RoNE (Return on Normative Equity ou rendement des fonds propres normatifs), avec un ratio qui se calcule en faisant :
Résultat avant impôt généré par l’activité
          divisé par les
Fonds propres moyens que la banque doit mobiliser pour l’activité.

Là encore, plus le ratio est élevé, mieux c’est.

L’application d’IFRS 18 devrait apporter plus de transparence sur les prises en compte des différents éléments de normalisation des fonds propres et inciter à une standardisation des règles internes.

2.3 Les fonds propres disponibles

Les fonds propres disponibles pour l’allocation aux métiers sont parfois diminués des éléments non monétisables rapidement et donc qui ne pourront pas absorber les pertes brutales. Ces fonds propres “réduits” sont appelés Fonds propres tangibles. Il s’agit des fonds propres comptables, diminués des écarts d’acquisition (goodwill), des immobilisations incorporelles ou d’autre élément dont la valeur de réalisation immédiate peut être quasi nulle.

Le ratio utilisé est dénommé RoTE (Return on Tangible Equity), et se calcule en faisant :
Résultat net généré par l’activité
            divisé par les
Fonds propres tangibles moyens affectés.

A nouveau, plus le ratio est élevé, mieux c’est.

Certains plans stratégiques intègrent une vue encore plus exigeante sur le montant de fonds propres pouvant être alloués en ne considérant que les capitaux permanents (hors OCI et TSDI) voire en appliquant complètement les exigences FRTB.

3. Maximiser la valeur globale de la Banque à travers l’allocation des fonds propres

3.1 Donner un avantage aux métiers “socles”

Toutes les activités ne sont pas arbitrées uniquement sur leur rentabilité immédiate.

Certaines activités rassurent. Elles stabilisent les revenus. Elles consomment moins de capital sous stress. Elles donnent de la visibilité. Leur besoin en fonds propres est plus facile à anticiper et à gérer et il est moins volatile. C’est le cas des activités peu consommatrices de fonds propres comme le cash management, le conseil, la gestion d’actifs.

D’autres activités seront maintenues parce qu’elles participent aux développements d’autres métiers en “ancrant” la relation client[1]. Le raisonnement d’allocation devra alors être fait en englobant les différentes activités jumelées.

Plus rarement, certaines activités (à destination d’une catégorie de clientèle ou privilégiant les flux internationaux par exemple) seront préservées parce qu’identifiées comme essentielles à la culture ou à l’image du Groupe.

Enfin, les banques cherchent à éviter les concentrations de consommation de fonds propres sur :
– une ligne métier,
– un secteur ou une géographie,
– un type de clientèle.

L’objectif n’est plus seulement de maximiser la rentabilité mais de préserver un équilibre de portefeuille d’activités.

3.2 Arbitrer en fonction des besoins futurs en fonds propres

Les décisions stratégiques de poursuite ou d’arrêt d’activité seront prises en s’appuyant sur les besoins en fonds propres passés, actuels mais aussi prévisionnels.

Les besoins en fonds propres nécessaires aux activités intègreront :
– les développements futurs d’activité,
– les changements réglementaires anticipés,
– les vues sur les évolutions macroéconomiques à venir,
– les nouveaux risques identifiés.

Le sujet n’est plus « combien de capital cette activité consomme-t-elle aujourd’hui ? » mais « combien de capital mobilisera-t-elle demain ? »

3.3  Favoriser les activités capables de s’ “auto-capitaliser”

La capacité à générer des résultats allant au-delà de la rémunération exigée pour les fonds propres est prise en compte pour mesurer si une activité nouvelle est “scalable”, ie si elle peut se développer à grande échelle, de façon autonome.

Cette mesure prospective s’appuiera sur les Facteurs Clefs de Succès identifiés pour l’activité.

4.   Les nouvelles tendances

4.1 L’optimisation des RWA devient un levier stratégique majeur

L’objectif des responsables d’activités étant d’avoir le ratio de rentabilité des fonds propres consommés le plus élevé, ils doivent trouver le “bon” équilibre entre :
– un montant de fonds propres alloués le plus faible possible pour maximiser le ratio,
– et un montant de fonds propres affectés suffisant pour ne pas bloquer le développement de leur activité.

Plusieurs optimisations des fonds propres nécessaires existent.

Tout d’abord, une “chasse” aux limites non utilisées afin de dimensionner correctement les besoins en fonds propres des RWA anticipés.

Dans l’approche ensuite, des offres de produits désintermédiés (origination pour des asset managers, des fonds crédit, du Private Equity) seront privilégiés aux produits passant par le bilan de la Banque – sauf à dégager un résultat beaucoup plus élevé en produits intermédiés bien sûr.

Enfin, en adoptant une stratégie Originate To Distribute (OTD), avec une sélection d’opérations en anticipation de la possibilité de les sortir du bilan (et donc du besoin de fonds propres) en les titrisant (via les Synthetic Risk Transfer dont l’objectif est de réduire les fonds propres consommés) ou en les revendant (marché secondaire des prêts).

4.2 Un contrôle de gestion plus stratégique, plus rapide, plus prédictif pour piloter le capital

Face à un rythme de changement plus rapide, la Banque doit s’équiper d’outils de pilotage plus agiles et dynamiques, produisant des analyses en quasi-temps réel. Ces analyses s’appuient sur les suivis de consommation et d’allocation de fonds propres mais aussi sur leurs prévisions et propositions d’arbitrage.

Les apports de l’Intelligence Artificielle sont alors précieux pour travailler les datas, intégrer les hypothèses d’interprétation et d’anticipation, identifier les corrélations avec certains signaux faibles, en gérant plusieurs dimensions : activité, géographie, type de clients, canal de distribution et en prenant en compte les exigences règlementaires.

Le contrôle de gestion bancaire a dorénavant un rôle dans l’allocation des fonds propres qui va au-delà du budget et de son suivi en analysant l’existant et les différentes simulations pour orienter les arbitrages en s’appuyant sur l’IA.

Il doit aussi permettre un suivi de l’efficience des choix stratégiques faits et favoriser leur évolution s’ils ne répondent pas aux attentes. La vitesse de réallocation du capital devient elle-même un avantage concurrentiel.

5.   Conclusion

La perception de la performance des activités bancaires a évolué :
– d’une mesure de rentabilité,

à :

– une mesure de capacité à rémunérer correctement les fonds propres réglementaires imposés face aux actifs pondérés,
– une mesure de la capacité à générer des fonds propres excédentaires pour rémunérer dans la durée les actionnaires tout en alimentant la croissance organique et les acquisitions futures.

L’allocation des fonds propres est arbitrée et gérée de façon de plus en plus fine.

Elle passe :
– d’une affectation par lignes métier (banque de détail, CIB, Asset Management Assurance, autres)

à :
– une allocation par activité ou portefeuille,
– un arbitrage par client, voire par transaction,

en intégrant des informations extrapolées du passé par modélisation à de nouvelles techniques d’anticipations.

Une allocation efficiente et dynamique des fonds propres est devenue stratégique.

Références

Documents d’Enregistrement Universel ou rapports annuels pour l’exercice 2025 de BNPP, Société Générale, BPCE, Crédit Agricole, Santander, Unicrédit, Deutsche Bank, JP Morgan.

L’Afges vous accompagne sur ce sujet et vous propose des formations dédiées.  Pour toute précision : contact@afges.com  –  +33 (0)1 40 85 70 25.

[1] A noter que cette notion de ventes croisées (crédits immobiliers, RCF, placement d’€CP…) tend à diminuer parce qu’elle devient moins efficiente avec la montée en puissance des Fintechs et autres nouveaux entrants.